《世界彼端・戰地實錄》2／社區韌性怎做？以色列紅大衛盾會的戰時日常

前言

進入派遣中心以前，Chaim Rafalowski先帶我們看一面照片牆。

照片裡，是以色列紅大衛盾會（Magen David Adom，MDA）的員工與志工。他介紹，這些成員在2023年10月7日哈瑪斯大屠殺當天或其後的戰事中死亡，有人是在救護勤務中遇害，有人則以軍人或後備軍人身分，在服役期間喪生。

他談到其中一名25歲的救護人員：10月7日，這名年輕人開著救護車前往救援，卻在車裡遭到槍擊。另一名高級救護員，則在集體農場裡持續救治傷者，最後也死於攻擊。

接下來的參訪，原本要介紹一套如何把救護車送到傷者身邊的系統。在那之前，牆上的照片先讓我們看見殘酷的現實：趕往現場的人，也可能回不來。

2026年7月，我們來到以色列拉姆拉，採訪兼負全國緊急救護與血液服務的紅大衛盾會。帶訪的Chaim是災難管理協調員。從地下派遣中心、模擬訓練場到血液處理空間，他一路解釋這個組織如何運作，也談起它無法迴避的限制。

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衝突可能持續 但人會累

我們第一站先到了地下三樓的作業空間裡，一排排螢幕與工作席排列開來，不過有不少座位是沒有人的。Chaim說，衝突升高時，空著的位置會坐滿人；必要時關上防護門，裡面仍得繼續接電話、調派救護資源。把指揮中心設計在這裡，就是要確保戰爭期間不會受到砲火的立即威脅。

我們採訪的日期，以色列和哈瑪斯已經進入暫時停火階段。談到眼前的運作是否意味著安全情勢已經好轉，他說：「不，完全不是。」

「我們只是回到日常運作。」

對他而言，從2023年10月7日開始，這是一場延續至今的衝突。組織必須保留快速提高動員的能力，卻無法讓所有車輛與人員長期維持最高強度。他回顧曾經連續數月替大量救護車配齊人力的經驗說：「這樣無法持續，人會累。」

Chaim的這句話反映了長期戰事的難題。第一天可以增派人手，接下來還有第二週、第三個月、甚至用年來計算；救護人員需要休息，志工有自己的工作與家庭，日常的疾病和事故也仍然會發生。

眼前空著的座位，保留了下一次增援的位置。何時增加人力、何時讓人回到可以持續的勤務節奏，則得在危險尚未解除時就做出決定。

但即使派遣中心增加人員，也會有一段時間，是救護車無法替現場的人跨過去的。

「我們是第二線應變者，」Chaim在訪問中說，「第一線永遠是社區。是鄰居先救人，然後紅大衛盾會才會到。」

緊急電話2秒接聽 社區志工一線救援

在派遣地圖上，Chaim指給我們看兩種顏色的AED標記。

紅色的是紅大衛盾會自己的自動體外心臟電擊去顫器；藍色的，則是其他單位購買、同意在緊急時提供使用的設備。例如，一所學校買了機器，將它的位置登錄進系統，附近有人需要急救時，接線員就有機會指引民眾前往取用。

Chaim說，他們對那些藍色標記感到自豪。

一台設備原本屬於一所學校，透過登錄與開放使用，才接上了校園之外的求救。這也讓「鄰居先救人」多了一個具體條件：有人願意幫忙時，得找得到裝備，並且知道如何取得指導。

以色列民眾遇到緊急醫療狀況，撥打101。依MDA公布的2025年統計，這條專線平均每7.3秒就有一通來電，平均接聽時間在2秒以內。

電話接通，只是救援的起點。Chaim介紹，七個受理中心互相連線，讓有空的接線員能接起不同城市的求救；確認位置與病況的同時，派遣端也能開始尋找可用的人車。報案者若說不清自己位於哪一段道路，接線員可以請他透過通訊軟體分享位置。

另一批可能先到場的人，是分散在社區裡的志工。他們透過應用程式回報是否能出勤，有人把裝備放在自己的車上，有人使用急救機車。派遣時，除了距離，還得看誰目前可以回應、道路是否通行，以及患者需要什麼協助。

這套系統努力縮短的，是從求救到有人開始處置之間的時間。接線員可以在電話裡提供指導，附近的志工可能先趕到，救護車再接手。地圖上的一個位置，必須在螢幕之外，接到一個願意行動、也有能力行動的人。

然而，這樣的人不會在戰爭發生那天才突然出現。

「志工不是免費的」 留人比招人難

談到志工，Chaim先說起一些家庭。

父親與母親年輕時在紅大衛盾會當志工，兩人在這裡相識，後來孩子也加入。急救勤務成了兩代人都參與過的生活。

不過Chaim也提到，吸引年輕人已經不容易，讓他們留下來又是另一件事。假設花了一年把一個人訓練到能參與勤務，對方才開始工作便離開，先前投入的資源就難以累積。因此，紅大衛盾會設有專責部門，持續處理志工的培訓與留任。

青年志工累積經驗後，可以接受教學訓練，回頭教下一批年輕人；組織也安排緊急情況下的領導課程，讓參與者逐步承擔不同任務。Chaim認為，除了維持興趣，還得讓志工感受到自己工作的價值。

「大家會說，這是志工，所以是免費的。不，它不是免費的。」

他接著列出那些需要投入的東西：時間、精力、資源。每一場訓練與活動，都得有人安排。

這番話讓派遣地圖上的志工標記有了另一層意思。螢幕只顯示此刻誰可以出勤，看不見他從第一次上課到能夠回應求救，花了多少時間；也看不見組織如何讓他願意繼續做下去。

戰事升高時，這些平時累積的人力能讓紅大衛盾會增加勤務。但志工同樣會疲憊，也有必須回到自己生活的時候。當危機拉長，照顧與留住救援者，便成了維持救援的一部分。

模擬現實情境 波折中完成救援  

在模擬訓練中心，有一連串的急救訓練，但不會讓學員在太過順利的情境中完成，畢竟現實中的緊急事件，總伴隨著各種不方便，例如：病人倒在浴室門後，門只能打開一部分。

教官可以把相當於真實成人體重的假人放進這個位置，讓學員先想辦法把人移出來。教室裡學過的動作，到了半開的門與狹窄空間前，得重新找出順利救援的方法。

訓練教官再帶我們看救護車模擬器。車廂能模擬行車的晃動，加入警笛與無線電聲響。混合實境設備則把道路事故帶進訓練，讓使用者在看得見自己雙手、身旁人員與假人的同時，置身模擬的事故環境。

這些設備要學員面對的，是操作以外的干擾：空間不夠、車輛移動、聲音同時湧入，身上還穿著防護裝備。能在安靜環境完成的處置，到了這裡，未必能同樣順利。

在這套訓練裡，抵達醫院後還有工作要完成。一路上做過哪些處置、病況如何變化，都得讓下一個照顧病人的人接得上。

Chaim點出急救工作與訓練成效的落差：在理想的假設中，救護人員一班能救回好幾個人，患者最後都能站起來離開。真實的勤務，卻未必有這樣的結局。

在真實情境裡，每次搶救都未必能保證成功，但持續地熟悉技巧卻是必要。即使是已經非常資深的Chaim，每年也仍得接受心肺復甦複訓。組織能做的，是反覆練習那些可能出錯的時刻，讓下一次出勤時，救護人員多一分準備。

血庫藏進地下 供血仍要每天持續  

藏在地下的，還有以色列的全國血液服務中心，中心裡受保護的地下實驗室，設計處理量為每年50萬袋血液，是舊設施的兩倍。這座新血庫原本預定在2023年10月9日正式啟用，卻在兩天前哈瑪斯發動攻擊，設施只能提早開始運作。

把設施放進地下，是為了讓血液在戰時仍能處理與儲存，然而牆再厚，也擋不住血品的保存期限。Chaim以這裡的血小板為例，血小板只能保存五天，因此無法把一週需要的血都集中在某一天收完，之後就停止採血。

危機發生時，民眾常會湧進捐血站，這份心意很難得，但血小板放不了幾天，熱潮過後，需求仍然在。戰傷之外，醫院裡原本接受手術、癌症治療與其他照護的病人，也仍需要輸血，血液服務必須每天運作，供應才接得下去。

走在作業空間裡，Chaim請我們留意窗戶與牆上的圖片。他解釋，規劃這座設施時，要保護的除了血液，還有可能得長時間在防護空間裡工作的人，所以在安全條件允許時，窗戶能讓自然光照進來，牆上的圖片也刻意選用戶外的自然景色，讓待在地下的人抬頭時，還看得到一點外面的世界。

借鏡以色列 台灣建立民防韌性

Chaim曾受邀到台灣，分享紅大衛盾會的民防韌性訓練。我們問他，台灣能從以色列的經驗學到什麼，他沒有順著問題給出一套具體做法，反而提醒，各國的文化與制度不同，別人的經驗不能直接搬過去，必須和在地專家一起調整，民間願意承擔責任，也需要政府先把框架建立起來。

這個回答出自一個在高強度戰爭中活了將近三年的人，顯得格外節制。以色列的這套系統，是在一次又一次真實的攻擊裡磨出來的，付出的代價也由他們自己承擔，或許正因為如此，他更不願意把它說成一套可以打包帶走的方法。

就如同Chaim所說的，救護車抵達之前，最先能伸出手的總是傷者身邊最近的人，而這個人可以是親人、是鄰居、也可能只是路過的陌生人，以色列把這件事做成了每天都在運作的制度，台灣要建立自己的版本，同樣得靠民間與政府在平時就一起投入。